從創(chuàng)業(yè)者到一個真正的老板，是一個充滿艱辛和驚喜的過程，可不是印一張名片，在社交網(wǎng)絡(luò)上做一個宣發(fā)那么簡單。無論是傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是Z世代對可持續(xù)商業(yè)模式的探索，創(chuàng)業(yè)者的角色已從“單打獨斗”轉(zhuǎn)向“生態(tài)共建”。然而，高速迭代的市場中，專家型創(chuàng)業(yè)者的執(zhí)著、機會型創(chuàng)業(yè)者的短視、經(jīng)驗型創(chuàng)業(yè)者的身段問題，仍是阻礙企業(yè)跨越成長鴻溝的關(guān)鍵。阿里前COO關(guān)明生將創(chuàng)業(yè)者分為四類，并指出他們的典型誤區(qū)與破局之道，揭示從“生存”到“領(lǐng)軍”的核心修煉法則。唯有策略與領(lǐng)導(dǎo)力并重，方能在不確定中錨定長期價值，穿越周期。

專家型創(chuàng)業(yè)者：做難而正確的事，而不是容易有成就感的事

所謂專家型創(chuàng)業(yè)者就是，在創(chuàng)立這個事業(yè)之前，他已是某個行業(yè)或者領(lǐng)域的高手。比如：他是一個優(yōu)秀的程序員，創(chuàng)立了一家軟件公司；他是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品專家，創(chuàng)立了一個網(wǎng)站平臺；他是一個優(yōu)秀的醫(yī)生，創(chuàng)立了一個醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)；等等。這種類型的創(chuàng)業(yè)者是比較多見的。

專家型創(chuàng)業(yè)者的第一個誤區(qū)：一個人的長處反而使他“一葉障目”

有一位年輕有為的服裝設(shè)計師，他以獨特的審美品位和對中國文化的深刻理解，創(chuàng)立了一個服裝和藝術(shù)品牌。雖然他的創(chuàng)意獲得了不少獎項，也得到了業(yè)內(nèi)專家的高度贊譽，但是他創(chuàng)立的這個品牌卻一直沒有做大聲量，也沒有全面盈利。

在了解了他的情況以后，我發(fā)現(xiàn)他最大的問題其實是在策略的思維方式上，他這樣好的情懷和優(yōu)秀的技能本身是創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，但他讓這些優(yōu)勢變成了一種執(zhí)念，僅僅執(zhí)著于文化傳播，而沒有去想他作為一個老板和一個企業(yè)實體要為客戶帶來的價值，甚至連目標(biāo)客戶的定位也很模糊，就更不用說去研究目標(biāo)客戶如何獲得這樣的文化傳承了。這種曲高和寡的局面，其實就是因為他最大的優(yōu)勢變成了他最大的“障礙”。

所以，他最需要考慮的就是如何從他的執(zhí)念中，提煉出非常聚焦和有代表性的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品是可以引起目標(biāo)客戶購買的沖動和長期復(fù)購的可能性的，這樣才能建立自己的品牌。不能以為“品牌”可以單純用宣傳和理念的推廣打造出來。

專家型創(chuàng)業(yè)者的第二個誤區(qū)：用自己的專業(yè)優(yōu)勢和勤奮，替代了策略性思考，同時也忽視了團隊建設(shè)

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個創(chuàng)業(yè)者，他在認知心理學(xué)和元認知方面有很高的悟性和很強的行動力。他教的小孩，能從“學(xué)渣”變成“學(xué)霸”，他教帶過的成年人則能很快掌握一項新技能。他也很善于讓一個隊伍快速總結(jié)規(guī)律，梳理流程，提質(zhì)增效。

他一邊去運營和摸索平臺模式，一邊也去忙著親自交付和執(zhí)行項目，他的辛勤勞動，完全能養(yǎng)活這家創(chuàng)業(yè)公司，也很快實現(xiàn)了正向的盈利。但是，這個盈利并不來自它未來的方向—平臺模式，他心里明白卻停不下來，一方面是因為需要錢，另一方面是因為這樣做確實有成就感。

每次我給他打電話的時候，他不是在機場，就是在高鐵上，這種反復(fù)發(fā)生的“一日千里”的現(xiàn)象讓我多次提醒他：你是誰？你到底想做什么？你如果想做個好老師，就去做老師，你如果想做CEO，就去做CEO該做的事。

后來，他自己也和我反?。核怯米约旱膶I(yè)優(yōu)勢和勤奮，也就是戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋了策略思考上的懶惰。這樣會導(dǎo)致他就算飛上天或者成為千手觀音也做不大公司。

這樣的情況經(jīng)常出現(xiàn)在專家型創(chuàng)業(yè)者身上，因為人都是趨利避害的—你喜歡去做難又難有收益的事，還是去做容易還有成就感的事？當(dāng)然是后者。但作為創(chuàng)業(yè)者，你更要思考什么是難而正確的事，什么是符合你初心（使命）的事。要去做難而正確的事，而且要努力地把個人優(yōu)勢變成組織優(yōu)勢。

專家型創(chuàng)業(yè)者的第三個誤區(qū)：達成初步的勝利以后，頭腦發(fā)熱急于擴張和分錢，卻沒有分享未來，也沒有用心投入第二曲線

我認識的一位創(chuàng)業(yè)者是著名的孕產(chǎn)專家，她創(chuàng)辦的孕產(chǎn)中心給很多孕產(chǎn)期婦女提供了良好的幫助，被稱為“女性生命關(guān)鍵時期的定海神針”。她的起步創(chuàng)業(yè)非常成功，只要做過她的客戶，在她這兒生過孩子，或者接受過她的孕期輔導(dǎo)，大家都交口稱贊甚至廣為推薦。

于是她的企業(yè)從一家店發(fā)展到了豪華社區(qū)的4家店，甚至在招募店長和投資人的時候，在客戶群里發(fā)了一通接龍消息，開了個簡單的說明會，就啟動了4家店的擴張。投資人覺得只要有“定海神針”在，就一定能賺到錢。但事與愿違，她的店在快速擴張的過程當(dāng)中，遇到了很多管理上的問題，如新品類服務(wù)質(zhì)量、員工培養(yǎng)和發(fā)展等。

關(guān)于此，就又回到創(chuàng)業(yè)者的初心，回到使命上去了—你要為誰解決什么大的問題。這部分在前面的企業(yè)文化篇也有詳述。如果你能不忘初心，那么就算取得了一定的勝利，你也不會在功勞簿上躺平，因為你的志向還在遠方，你還要在原有業(yè)務(wù)出現(xiàn)頹勢前，布局第二曲線甚至更多的曲線，這樣年輕人也有奔頭，客戶也會得到更深入、更持久的價值。

專家型創(chuàng)業(yè)者的第四個誤區(qū)：有明顯“專業(yè)長處”的同時，通常會在人際合作和個性上有某些“短板”，影響領(lǐng)袖力。

這個時代已經(jīng)不再是孤膽英雄打天下的時代了，成功創(chuàng)業(yè)肯定需要一群人的合作。有些專家型創(chuàng)業(yè)者性格比較內(nèi)向，或者內(nèi)心比較自負，不善于合作，甚至不屑于合作，因此強勢推動和治理，大搞一言堂，認為反正自己不善于溝通，干脆也不去溝通。于是他的水平就成了公司的天花板，所謂團隊合作就是大家都順從他的“旨意”，長手不長腦。這樣創(chuàng)業(yè)在后續(xù)發(fā)展上就很難凝聚眾人的力量，難免變成創(chuàng)業(yè)者一個人的事情。

管理者個性原因?qū)е骂I(lǐng)袖力差的案例不勝枚舉。相信讀者都會有五花八門的經(jīng)歷。其實，每個人都會有自己修煉和成長的方式，俗話說，人教人學(xué)不會，事教人一次就會。不管你可能會有什么樣的性格缺陷，肯定有一個辦法，能讓你在經(jīng)歷中成長—那就是反躬自省。

孟子說：行有不得者，皆反求諸己。我在阿里的時候，我們每月把銷售區(qū)域復(fù)盤叫作“扒皮會”，我們問得最多的問題就是：是什么導(dǎo)致了這樣？在所有這些因素當(dāng)中，和你相關(guān)的是什么？你能做的是什么？而不是過度強調(diào)外在的環(huán)境，形勢的不利和其他人配合得不好。

機會型創(chuàng)業(yè)者：不要迷失在短平快的“生意經(jīng)”里

機會型創(chuàng)業(yè)者，通常都是那些比較會審時度勢，也很有生意頭腦的創(chuàng)業(yè)者。比如說他們發(fā)現(xiàn)了好的商機，無論是擅長銷售還是抓住了一些政策或者技術(shù)革命的機會，都可以去創(chuàng)業(yè)。這樣的創(chuàng)業(yè)者的第一桶金通常都來得比較容易。因為他們很有生意頭腦，也因為抓住了一個機會做成功了才會去創(chuàng)業(yè)。

“機會”有時候是雙刃劍，因為不停地抓機會，很有可能讓創(chuàng)業(yè)變成投機：過于期待快速的收益和反饋，而對深耕客戶訴求、堅定地渡過難關(guān)、執(zhí)著地沿著為客戶提供價值的道路走下去缺乏耐心。

這樣的創(chuàng)業(yè)，無論是這個生意還是帶領(lǐng)的團隊，都有可能曇花一現(xiàn)，原本有機會進行的更新迭代也就沒有下文了，還是很可惜的。

如果不停地投機，不停地離開，這本身就不是一種好的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。時光荏苒，歲月蹉跎，雖然“生命在于折騰”，但是單純地為了折騰而折騰，也是對社會資源的浪費。

還有一些創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)的時候雖然把握住了好的機會，但是因為指望快速獲利，所以可能在產(chǎn)品發(fā)展方向上，做出了并不明智的選擇。有時候過于迷信“生意經(jīng)”，反而容易迷失在現(xiàn)實利益中，忘記創(chuàng)業(yè)的初心。

就像當(dāng)年阿里在完全聚焦服務(wù)出口型中小企的“中國供應(yīng)商”服務(wù)前，也嘗試了很多產(chǎn)品路子，有一些也有立等可得的回報，比如E-solution，當(dāng)年就有一個大集團愿意花好幾百萬元做一個微縮版的小阿里，以支持這個大集團內(nèi)部的電子商務(wù)流通，還有前面講到的類似于GELighting提出的供應(yīng)商調(diào)查的服務(wù)，都有不錯的收益。但阿里沒有迷失在這些短平快的“生意經(jīng)”里，而是不忘初心，牢記自己的因果，不是為了掙錢而掙錢—有錢是結(jié)果，但給生意人解決問題才是阿里的初心，由此阿里才可能擁有長期生意的源泉。

經(jīng)驗型創(chuàng)業(yè)者：放下履歷和身段，敢于從低處開始

第三類創(chuàng)業(yè)者是當(dāng)前比較少見的，但是隨著國家大力提倡創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，這樣的人也會越來越多，那就是有成功職場經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者。

比如，現(xiàn)在有很多前阿里人或者前華為人，他們被民營企業(yè)家邀請加入創(chuàng)業(yè)團隊作為創(chuàng)業(yè)者，或者直接獲得了一些投資，自己當(dāng)起了創(chuàng)業(yè)者。

他們在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中最大的誤區(qū)就是，過往的成功經(jīng)歷讓他們有充分的自信，也默認自己具備所有獲取成功的能力。但實際上，脫離了原有平臺以后，他們會發(fā)現(xiàn)很多事情都要從低處做起，很多事情也無法從過去的經(jīng)歷中借鑒經(jīng)驗，想循規(guī)蹈矩都找不到抓手。

這類創(chuàng)業(yè)者破局的關(guān)鍵就是放下身段，從低處做起，有從“泥腿子”開始走出事業(yè)之路的認識，然后投入勇氣并真正行動。如果是加入創(chuàng)業(yè)團隊，那就更要去融入創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，而不是抱著自己的經(jīng)驗和履歷高高在上。

我當(dāng)年加入阿里巴巴的時候，雖然是作為職業(yè)經(jīng)理人被邀請，但是在當(dāng)年的阿里，其實我們幾個“O”就是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊，尤其后來還有了FU2輪融資那100萬美元的“拼盤”。我執(zhí)意要去住一個“四面通風(fēng)、八面玲瓏”的招商賓館小房間，最重要的是每個晚上的費用只要120元，以起標(biāo)桿作用。果然全公司上下都明白了這一點，在需要出差的時候，都想盡辦法找到低于120元一晚上的飯店。

我也參加銷售團隊在一線的行動，并跟當(dāng)時的區(qū)域經(jīng)理們，比如陸兆禧，去親自教帶那些當(dāng)年還沒有受過任何營銷訓(xùn)練的一線小伙伴，挨家挨戶拜訪那些不懂網(wǎng)站卻又要做外貿(mào)的老板去洞察他們的需求……如果我端著當(dāng)年在GE銷售醫(yī)療設(shè)備的架子，不愿意融入他們，可能我這一段創(chuàng)業(yè)之路也不會走出好的結(jié)果。

另類的創(chuàng)業(yè)者：天生的老板

也有一些非常另類的創(chuàng)業(yè)者，他們創(chuàng)業(yè)的初心明確，有遠見，懂策略，又懂得領(lǐng)袖力和團隊建設(shè)，但是，他們沒有特別的專業(yè)長處，有些人甚至也沒有太多的管理經(jīng)驗。這種類型的創(chuàng)業(yè)者，就非常輕松地避開了以上幾類創(chuàng)業(yè)者的誤區(qū)，因為他們就是天生的老板。

在我的經(jīng)驗中，我非常幸運地碰上了馬云同學(xué)，他就是這種另類創(chuàng)業(yè)者中的佼佼者。他總是能夠在各種各樣復(fù)雜的情況當(dāng)中，一針見血地找到事情的關(guān)鍵，并很快拿出解決這些問題的策略性方法。他另外一個長處就是極具魅力且知人善任，同時吸引了我們幾位“O”，蔡崇信、吳炯和我，死心塌地為他賣命，也可以說是為他的初心賣命。他當(dāng)時很自豪地說，你們幾位“O”，都是帶著錢過來為我打工的。這句話，并不是沒有根據(jù)。我們幾位當(dāng)時都放棄了高薪高職的機會，自愿大幅減薪來參加阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)奮斗。我記得頭兩年，我的差旅費和招商賓館“四面通風(fēng)、八面玲瓏”房間的房費以及來往香港的飛機票，都是自行墊付的。當(dāng)然，馬云同學(xué)是非常懂人情的，在公司賺錢之后把這些錢都還給了我們。

另外一個小插曲就是，當(dāng)我們2002年實現(xiàn)全面收支平衡之后，馬云和“十八羅漢”還有我們幾個“O”，一起去杭州譚家菜餐廳吃飯慶祝。飯后，他提出了我們要進入C2C的領(lǐng)域，直接和當(dāng)時初建成的易趣網(wǎng)競爭。而當(dāng)時易趣網(wǎng)已經(jīng)接受了eBay（易貝）的全面收購提議，作價兩億八千萬美元。大家一下就進入了非常激烈的討論，因為這個是關(guān)于重要策略的討論，會全面影響企業(yè)的發(fā)展方向。馬云非常有耐心地說服了大家，無論B2B、C2C還是B2C，都是同一個沙盤，哪怕我們不做，也并不等于說，我們在B2B一方獨大就可以保證長久無虞。

當(dāng)大家都被馬云說服了之后，有人提了一個重要問題：錢從哪兒來？雖然我們當(dāng)時以1000萬美元的銷售額全面收支平衡，但是現(xiàn)金流也還是只有一點點，未必能支持C2C的創(chuàng)業(yè)，更罔論去跟已經(jīng)成立并取得初步成功的易趣網(wǎng)競爭，何況他們已經(jīng)是國際巨無霸eBay的成員了。

但馬云同學(xué)當(dāng)時就說了，我知道你們覺得我比較瘋，可是有人比我更瘋，讓我去跟他說說。然后馬云同學(xué)立刻拿出手機，打了通電話給軟銀的孫正義先生，并且非常簡短地說：我們已經(jīng)決定進入C2C領(lǐng)域，這個電話不是征求你的同意，而是告訴你我們的決定。然后就掛斷了。我們一時都震驚了：居然可以用這種方法去跟財神爺要錢？真是匪夷所思！然而馬云同學(xué)當(dāng)時就非常有信心地告訴大家：我敢打賭，在5分鐘之內(nèi)他會給我回電話。真的是如他所說，不到5分鐘，孫先生的電話打到馬云手機上，也是直接說：“你們要多少錢？我決定參與。”并要求拿新創(chuàng)事業(yè)40%的股份。所以，淘寶還未誕生，就已經(jīng)拿到軟銀的重大投資。

講到這兒，就引出了一個無論哪類創(chuàng)業(yè)者都可能會遇到的誤區(qū)：在生意發(fā)展的過程中，對于投資和拿錢沒有清醒的認識。

拿錢和碰到什么樣的投資人，有時候感覺像撞大運。作為創(chuàng)業(yè)者，你沒有經(jīng)驗也沒有辨別力的話，很容易走彎路，甚至?xí)货瓴徽?。因為資本市場也需要獲得回報，投資者也有他的期望和企圖。

作為創(chuàng)業(yè)者，你是堅持自己的初心持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，積極和投資者溝通，還是被資本市場裹挾，這取決于你對融資和投資人的理解。

當(dāng)年，阿里巴巴在融資方面的一個最重要的決策，就是找到蔡崇信，成功邀請了他加入創(chuàng)始團隊并擔(dān)任首席財務(wù)官。因為網(wǎng)絡(luò)帶起的潮流，當(dāng)年也有大大小小的資金對阿里巴巴這種公司非常有投資興趣。但是因為有蔡崇信的加入，并借助他在投資領(lǐng)域的經(jīng)驗和聲譽，成功引進了高盛，用它自己的專用資金領(lǐng)投了我們A輪的500萬美元（凈投入為350萬美元），就吸引了其他世界一流的風(fēng)險投資資金，包括富達（FidelityChina）等，這讓我們的層次一下子提高了不少。當(dāng)然，沒多久，我們又成功地吸引了軟銀孫正義先生的B輪投資2000萬美元，進一步充盈了我們的現(xiàn)金錢包，這對我們將來的發(fā)展有很重要的影響。

上面我們給大家分析了不同類型的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)發(fā)展和個人成長過程中的一些誤區(qū)，希望給大家一些參考?？偠灾?，從創(chuàng)業(yè)者到老板不是一個72變的過程，它是一個走向更大格局的過程。創(chuàng)業(yè)的成功，會讓我們擁有更多的選擇，更多的自由。而要有自由，首先要自律，要實現(xiàn)自我蛻變。

古代帝王打天下，講究道、謀、斷、人、陣、法。

從創(chuàng)業(yè)角度來說，道是企業(yè)文化，老板要分享和貫徹夢想；謀和斷是企業(yè)的經(jīng)營策略，就是如何“贏”；人、陣、法是培訓(xùn)和發(fā)展，排兵布陣，獎懲激勵。

從創(chuàng)業(yè)者個人修煉來說，其實也是一樣的道理：道就是不忘初心；謀和斷是懂策略，能決斷，了解自己的優(yōu)勢，聚焦如何能“贏”；人、陣、法意味著坦誠的溝通、正直的品格，意味著對他人的尊重、強強聯(lián)手的合作，意味著不斷反躬自省，言出必行，行出必踐。

實際上，創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷有點像從“起義”到“正規(guī)軍”的過程。也就是說，創(chuàng)業(yè)者在每個階段，必須完滿地拿出這個階段必需的技巧，并成功地從一個階段到另一個階段。如圖5—6。比如說，“起義”階段就是我們上面講的探索期，“血肉長城”階段就是我們上面講的驗證經(jīng)濟模式和蹚?fù)ㄉ虡I(yè)模式的階段，“正規(guī)軍”階段就是我們上面講的要建系統(tǒng)和大量規(guī)?；碾A段。而每一個階段對策略和領(lǐng)袖力的要求都不大相同。所以簡單來說，這對各位創(chuàng)業(yè)者提出了非常高的要求。而且創(chuàng)業(yè)的過程充滿各種不確定性，這些階段所需的人才、資金和機遇在很大程度上都是可遇不可求的。所以創(chuàng)業(yè)者成功率非常之低，也就是說這實際上是一個“玩命”而不是“玩票”的事。

《關(guān)乎天下3》/關(guān)明生

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2025年4月