在風云變幻的2010年，得益于審時度勢的經(jīng)營策略，萬科企業(yè)股份有限公司跑贏了行業(yè)大勢。對于這些經(jīng)受住了市場檢驗的“信條”，萬科在2011年選擇繼續(xù)堅守。

2011年，萬科正式進入后千億時代。站在這個新平臺上，萬科的管理層在思考哪些問題？王石的三年游學之旅正式啟動，會對萬科產(chǎn)生怎樣的影響？這些都在考驗著萬科。

堅守既有戰(zhàn)略不變

“首先，近年來一再強調(diào)‘不囤地、不捂盤、不當?shù)赝酢摹弧瓌t在2011年不會改變”，1月21日，萬科董事會秘書譚華杰在接受時代周報記者采訪時回答了上述問題，這意味著萬科仍然堅持“快速周轉、快速開發(fā)以及審慎投資”的策略。

萬科對于銷售速度一直有著量化的標準，即項目開盤的第一個月內(nèi)必須銷售60%?！斑@意味著將房子的定價權交給市場和客戶?！?/P>

萬科面向自住購房者、中小戶型普通住宅為主的產(chǎn)品定位，讓其在過去的兩三年中抵御住了調(diào)控的影響。這一產(chǎn)品定位在2011年會繼續(xù)堅持下去?！?44平方米以下的房子，在2009年萬科銷售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年這個比例能進一步提高。”譚華杰透露。

在2010年，萬科購地的金額達到567億元，在各大開發(fā)商中“名列前茅”。對此，譚華杰認為，評判這個“開銷”是否合理，主要不應該看購地金額的絕對值，而應該看土地購置金額除以銷售金額的比值?！叭ツ隉o論是銷售金額、還是銷售面積，萬科都是第一，在銷售規(guī)模達到1100億元、比行業(yè)內(nèi)第二的開發(fā)商的盤子大很多的情況下，相信這一比值在大企業(yè)中應該是比較低的?！弊T華杰進一步補充道，在2010年前三個季度，萬科的經(jīng)營現(xiàn)金流是正的，可以肯定第四季度數(shù)據(jù)公布后，全年的經(jīng)營現(xiàn)金流亦為正；與此同時，這幾年公司的凈負債率都持續(xù)下降。這些數(shù)據(jù)，顯示了萬科謹慎投資的原則。

“寧可錯過，絕不拿錯”，仍將是萬科拿地的原則，以此規(guī)避土地價格比較貴、競爭比較激烈的市場。另一方面，會利用戰(zhàn)略縱深來開拓業(yè)務，因為進駐的城市多了，區(qū)域構成的層次結構比較豐富，一、二、三線城市都有，可以獲取項目的范圍比較廣，如果其中一部分城市的土地市場出現(xiàn)高熱情況，可以通過其他城市的業(yè)務來平衡。

非住宅業(yè)務占比不超20%

一向?qū)π蝿輼O具敏感度的萬科，絕不會面對不斷變化的市場守成。譚華杰介紹，隨著城市功能的轉變、住房需求的變化，在產(chǎn)品策略上，萬科也有一些適應新需求的舉措。

萬科的業(yè)態(tài)會在2011年出現(xiàn)多元化趨勢。在2009年的年報中，萬科就已經(jīng)透露出對養(yǎng)老住宅、旅游度假物業(yè)的興趣?！半S著目前社會老齡化的趨勢以及休閑度假需求的增長，居住需求也呈現(xiàn)出市場細分的狀態(tài)。健康養(yǎng)老型的物業(yè)和度假型物業(yè)也是今后要瞄準的重要方向。”譚華杰透露，在2011年，萬科就會有這些類型的物業(yè)落地、推向市場。

而萬科此前提出的加大非住宅業(yè)務的比重，在2011年會持續(xù)下去。但譚華杰強調(diào)，持有型商業(yè)地產(chǎn)因為不符合萬科快速增長的特點，所以一般不輕易涉足；但在與住宅配套的非住宅業(yè)務方面，萬科的確在努力提升能力，預計非住宅業(yè)務的占比也會提升?！耙驗殡S著一些城市功能定位發(fā)生變化，很多城市在出讓住宅地塊時要求配建非住宅物業(yè)的情況越來越多，做好非住宅物業(yè)已經(jīng)成為有機會做住宅的先決條件。雖然萬科的主要興趣還是在做住宅，但為了做好住宅，我們不得不提升非住宅業(yè)務能力。”

譚華杰透露，萬科仍然會盡可能控制非住宅業(yè)務的占比，“短期來看希望不超過10%，中期（3－5年）希望不超過20%。”

管理模板必須更新?lián)Q代

萬科的銷售面積和銷售金額在2010年同比分別增長了35.3%和70.5%，正式進入后千億元時代。直接面臨的問題是，“千億元”之前的管理模式能否適應“千億元”后的萬科？

事實上，早在萬科達到500億元規(guī)模的2007年，萬科管理層就注意到萬科在規(guī)模和管理上的脫節(jié)，從而開始人才引進、組織架構調(diào)整、標準化、戰(zhàn)略縱深布局等工作?，F(xiàn)階段公司實施的戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構，經(jīng)過實踐已形成比較成熟的運作模式。用萬科高層的話來說，“千億元后的管理平臺需要在千億元前搭建好?！?/P>

但不可否認的是，持續(xù)增長的路上，萬科的管理半徑也在繼續(xù)擴大，其縱深戰(zhàn)略今后要進駐70個城市，意味著管理的模板也必須不斷地更新?lián)Q代。

“隨著規(guī)模增長，公司內(nèi)部管理的復雜性上升，這意味著公司在管理能力方面要有相應提升才能適應新的要求。因此新的一年里，公司會把更多精力放到打造一個能夠適應更大規(guī)模的管理平臺上。”譚華杰表示，“公司規(guī)模變大了，進駐更多的城市，面對更多的客戶，有時候一點小錯誤最后會放得很大。所以，萬科會加強內(nèi)部控制和風險管理，保證公司少犯錯誤、不犯重復的錯誤。”

目前，世界上沒有一個同等規(guī)模的“榜樣”可借鑒。如何著手打造這個平臺也需要萬科“摸著石頭過河”。

“萬科確實已經(jīng)到達了世界住宅企業(yè)的規(guī)模巔峰。但它仍然是一個年輕的企業(yè)。在成熟市場經(jīng)濟國家、在其他行業(yè)，有許多百年老店經(jīng)歷遠比萬科豐富，到達的高度遠非萬科目前所能望其項背。因此，萬科不會缺少老師?！弊T華杰表示，“我們近期對匯豐關注較多。它從一個偏居一隅的地方性銀行起步，從一個非常邊緣化的市場開始，歷經(jīng)140多年的風雨滄桑，最終發(fā)展為全球最大的金融帝國之一。這樣的傳奇經(jīng)歷，其中有許多經(jīng)驗值得萬科借鑒?！?/P>

而2011年的萬科還要面臨一個新情況，王石啟動其三年游學計劃，開始淡出萬科。靈魂人物暫時離開后，萬科會受到怎樣的影響？

“王石主席雖然將赴美游學，但仍是萬科戰(zhàn)略及創(chuàng)新的靈魂人物，仍將把握大的方向，發(fā)揮核心影響。”譚華杰表示，“王石為萬科創(chuàng)造的最主要的財富，就是萬科的理念和價值觀。多年以前，萬科就形成了管理層集體決策、集體管理的管控方式，在王石主席因探險等活動而暫時離開公司的時候，完全不影響公司的正常運作?！?BR>