正如一位長(zhǎng)者的諄諄教導(dǎo)：人的一生固然要靠自我奮斗，但是也要考慮到歷史的行程。而在歷史的行程中，充滿著無數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，不管是個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家，只有做好充足的準(zhǔn)備，才能保護(hù)自己，熬到勝利的曙光。

話雖這么說，但無休無止追逐利益，是每一個(gè)人的本性，無關(guān)行業(yè)、出身、種族。正如那句廣為流傳的格言所說：“如果有10%的利潤(rùn),它就保證到處被使用；有20%的利潤(rùn),它就活躍起來； 有50%的利潤(rùn),它就鋌而走險(xiǎn)；為了100%的利潤(rùn),它就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤(rùn),它就敢犯任何罪行,甚至絞首的危險(xiǎn)?！比绻哂?00%呢？恐怕人性會(huì)變成魔鬼了。

其實(shí)，人性一旦瘋狂起來，比魔鬼還可怕。有利可圖的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)常常被拋到爪哇國(guó)去，仿佛那是來自天邊的，遙不可及的童話。然而命運(yùn)所贈(zèng)送的所有禮物，都早已在暗中標(biāo)好了價(jià)格；一旦遇到巨大的變數(shù)，“拉清單”只是分分鐘的事情。真正應(yīng)了那句歌詞“吃了我的給我吐出來，拿了我的給我還回來”，各行各業(yè)，概莫能外。

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鋼貿(mào)商的隕落

以大宗商品中的典型——鋼鐵為例，這一行具有很強(qiáng)的周期性，可謂是“三年不開張，開張吃三年”的樣本。而在鋼鐵的上下游產(chǎn)業(yè)鏈中，就有這樣一個(gè)群體，在短短的10年不到時(shí)間里，從風(fēng)光無限，淪落到人人喊打，并且至今仍未翻身。

一個(gè)行業(yè)，為何會(huì)如此“冰火兩重天”呢？說到底，還是與風(fēng)險(xiǎn)控制脫不了干系。

在行情好的時(shí)候，無論是鋼廠還是鋼貿(mào)商，賺錢的速度快得堪比印鈔機(jī)；但行情一旦進(jìn)入寒冬，往往會(huì)持續(xù)好幾年，帶給行業(yè)的，便是漫長(zhǎng)而痛苦的等待，對(duì)那些在年景好的時(shí)候飄飄然，沒有做好風(fēng)險(xiǎn)控制的企業(yè)，乃至整個(gè)細(xì)分行業(yè)而言，此時(shí)等待在前方的，必然是萬劫不復(fù)的深淵。

熟悉鋼鐵貿(mào)易的都知道，這一行需要較高的入行門檻，可不是街角開個(gè)煙紙店那么簡(jiǎn)單：像鋼鐵這樣的大宗商品，銷量都是百噸、千噸起的，要實(shí)現(xiàn)正常的經(jīng)營(yíng)流轉(zhuǎn)，不但要打通上下游間的關(guān)系，而且至少需要貨值的3-4倍資金的支持。既要做好上游鋼廠和下游鋼鐵用戶的橋梁紐帶，同時(shí)又要和銀行保持良好的關(guān)系，以便拿到合理成本的資金。下面這張圖就將這種關(guān)系一覽無余：

從這張圖上可以看出：銀行，鋼貿(mào)商，鋼廠簽三方協(xié)議，銀行放錢給鋼廠，鋼廠產(chǎn)出的鋼材所有權(quán)始終在銀行手上，鋼貿(mào)商先行支付20%的保證金與鋼廠貸款利息，而鋼貿(mào)商找到銷路后，將待售貨物的貨款轉(zhuǎn)給銀行，銀行給存儲(chǔ)貨物的倉(cāng)庫下達(dá)相對(duì)應(yīng)噸數(shù)的指令，發(fā)出貨物。

1.野心膨脹

鋼貿(mào)商的成功并不是偶然，而是來源于其自身獨(dú)創(chuàng)的兩大法寶：“前店后庫，入駐鋼市”與“聯(lián)保和擔(dān)保模式”。其實(shí)這兩者合一，才是他們的秘訣。然而這種模式，成就了貿(mào)易商，卻也在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，像火燒連營(yíng)一樣，令其一損俱損。

由于其經(jīng)營(yíng)貨物的特殊性，成本高昂，所以這些鋼貿(mào)商一般將鋼材鋪面開在由老鄉(xiāng)開設(shè)的鋼市中。鋪面后面就是堆貨場(chǎng)，鋪面樓上用于生活起居，形成了一個(gè)內(nèi)部結(jié)合緊密的商業(yè)實(shí)體。如果一家缺少貨物或資金，周圍的老鄉(xiāng)可以互相“串貨”（意思就是沒現(xiàn)貨了先去老鄉(xiāng)貨場(chǎng)簽單賒貨，賣出之后，本金歸還，利潤(rùn)自有）。這樣很大程度上聚集了資源，降低了資金和現(xiàn)貨的門檻，早期的資本原始積累開始完成。

但隨著鋼鐵貿(mào)易量上升，上文所述的復(fù)雜的流程手續(xù)繁雜，效率低下，開始成為了鋼貿(mào)商的進(jìn)一步擴(kuò)張的桎梏。鋼貿(mào)商開始準(zhǔn)備聯(lián)合起來：繞開銀行監(jiān)管，自己想辦法融資，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和金融的一體化。

老鄉(xiāng)們很快自發(fā)“合作化”：三戶五戶聯(lián)合，形成聯(lián)保體。為此服務(wù)的擔(dān)保公司也大量應(yīng)運(yùn)而生。同時(shí)，鋼貿(mào)商還在上海成立了商會(huì)，這是一個(gè)隱形的超級(jí)聯(lián)保體（入會(huì)條件是5000萬以上的身家，并在上海擁有房產(chǎn)），連銀行也認(rèn)可其實(shí)力和信譽(yù)，但也為后面的危機(jī)埋下了種子。

最終，銀行放松了對(duì)實(shí)體貨物的監(jiān)管，對(duì)鋼貿(mào)商采取了“重?fù)?dān)保，輕質(zhì)押”的措施，效率大大提高。大量貸款流入鋼貿(mào)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展如同滾雪球般，越來越大。連當(dāng)時(shí)的商會(huì)會(huì)長(zhǎng)都自豪地說“我們?cè)阢y行那里沒有一分錢的壞賬”。

會(huì)長(zhǎng)的自豪是有底氣的：鋼貿(mào)商成立了商會(huì)，商會(huì)給了銀行定心丸，銀行又成就了鋼貿(mào)商，于是便又有更多的同鄉(xiāng)加入到鋼貿(mào)行業(yè)，這一切都在互惠互利中“良性循環(huán)”著。

2.成也杠桿，敗也杠桿

好景不長(zhǎng)，2008年全球金融海嘯的到來，房地產(chǎn)，出口與投資三駕馬車都受到阻礙，此時(shí)國(guó)家出臺(tái)四萬億的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，要求銀行大規(guī)模放貸以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。資金需求大而信譽(yù)良好的鋼貿(mào)商成了“香餑餑”，銀行為了完成任務(wù)，也為了增加業(yè)績(jī)，大大簡(jiǎn)化流程，開足馬力向鋼貿(mào)商放貸，對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)置之不理。

銀行的膽子大到什么程度呢？擔(dān)保的主體鋼材市場(chǎng)可以擔(dān)保的額度可以為注冊(cè)資本的10倍，這還只是向一家銀行貸款，如果數(shù)家銀行聯(lián)合授信，最終可以使杠桿放大到100倍左右。想象一下資產(chǎn)價(jià)值只有5萬的人，如果一夜之間突然獲得了500萬，第一件事會(huì)做什么？

有了錢的鋼貿(mào)商，不再滿足于老老實(shí)實(shí)從事貿(mào)易掙辛苦錢，而是動(dòng)起了金融的腦筋。他們將貸來的錢用于炒股、炒房、買理財(cái)產(chǎn)品，甚至有一些人拿這些錢去買豪車、包總統(tǒng)套房、日日醉生夢(mèng)死……

好景不長(zhǎng)，2010年國(guó)家出臺(tái)房地產(chǎn)調(diào)控政策，2011年因前期大量投資而產(chǎn)能野蠻擴(kuò)張的鋼材價(jià)格繼續(xù)下滑，股市也進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的熊市，此前春風(fēng)得意，手握大筆現(xiàn)金的鋼貿(mào)商，此時(shí)欲哭無淚：運(yùn)營(yíng)資金鏈斷裂并陷入巨虧。

為了維護(hù)資金鏈安全，有人用信用卡還賬，有的企業(yè)開始虛假做賬，“動(dòng)用非正常手段”使同一批鋼材反復(fù)質(zhì)押多家銀行，拆東墻補(bǔ)西墻。至此鋼貿(mào)的信貸危機(jī)全面爆發(fā)。

多米諾效應(yīng)的口子一開，再關(guān)上是不可能的事，“一方有難，八方支援”的互保模式開始變成“火燒連營(yíng)，一損俱損”的毒藥。上萬張信用卡嚴(yán)重透支，同時(shí)貸款無法收回形成銀行的大量壞賬。商會(huì)會(huì)長(zhǎng)夸下的海口，此刻變成了絕佳的諷刺。

銀行“晴天借傘，雨天收傘”的本質(zhì)也原形畢露：銀行開始上演“變臉”大戲，將鋼貿(mào)公司列入謹(jǐn)慎型企業(yè)，對(duì)于收回的貸款不再續(xù)貸以控制損失，并接連起訴鋼貿(mào)商以追討欠款。有的銀行甚至推出了逾期貸款減免方案，以求盡快收回資金。

3.究竟誰才是罪魁禍?zhǔn)祝?/strong>

筆者的答案是，誰都是，誰又都不是。災(zāi)難已經(jīng)發(fā)生，追究罪魁禍?zhǔn)滓呀?jīng)沒有意義，唯一有意義的是吸取教訓(xùn)，防止重犯錯(cuò)誤。

從鋼貿(mào)商的角度而言，其獨(dú)創(chuàng)的互保模式大幅降低了資金使用成本，有效提高了周轉(zhuǎn)效率，但因自身?xiàng)l件所限，也有把控不嚴(yán)，無法有效識(shí)別“害群之馬”的缺點(diǎn)，再加上行情好的時(shí)候預(yù)期過高，對(duì)行業(yè)的周期性認(rèn)識(shí)不足，忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)，所以才“起高樓、宴賓客、最后樓塌了”。

銀行也難辭其咎：只看到了鋼貿(mào)業(yè)務(wù)帶來的巨大利益，而忽視了風(fēng)險(xiǎn)控制。而當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)又對(duì)所有鋼貿(mào)商“一刀切”，部分資質(zhì)良好的企業(yè)也不予貸款，直接導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)斷崖式的落敗，到頭來銀行自己也蒙受了巨大的損失。

還是那句老話：雪崩來時(shí)，沒有一片雪花是無辜的。但愿，人類能夠從一次又一次的慘案中吸取教訓(xùn)。

2

農(nóng)業(yè)巨頭路易達(dá)孚的套保真經(jīng)

對(duì)大宗商品而言，其不但具有很強(qiáng)的周期性，而且短期內(nèi)的波動(dòng)率也可以很強(qiáng)，后者意味著商品價(jià)格、匯率變化更加劇烈，而相比之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，利潤(rùn)率常常薄如蟬翼，原材料價(jià)格和匯率的些微變化，就可能吞噬企業(yè)全部利潤(rùn)，碰到大幅度波動(dòng)，更是可能血本無歸——這不是危言聳聽，而是有著許多血淋淋的事實(shí)，鋼貿(mào)商的遭遇只是其中的一個(gè)片段。

風(fēng)控不是臨場(chǎng)救火，而是未雨綢繆。鋼貿(mào)商的慘痛經(jīng)歷，固然與其自身商業(yè)模式的缺陷，以及銀行為獲利不擇手段，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱有關(guān)，但也與時(shí)代的局限性密不可分：在鋼貿(mào)商的時(shí)代，國(guó)內(nèi)的鋼材期貨市場(chǎng)遠(yuǎn)沒有今天這般完善，使得市場(chǎng)各方缺乏有效的套期保值工具，只能在現(xiàn)貨市場(chǎng)的汪洋大海上，做一艘孤單的小船，難以抵擋狂風(fēng)惡浪的襲擊。

和鋼材相比，國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品的期貨市場(chǎng)發(fā)展則要成熟得多，也成為檢驗(yàn)企業(yè)風(fēng)控能力的絕佳戰(zhàn)場(chǎng)：雖然現(xiàn)代農(nóng)業(yè)已經(jīng)一定程度上擺脫了靠天吃飯的模式，但由于農(nóng)產(chǎn)品固有的栽培屬性，天氣的好壞，依然在很大程度上決定了當(dāng)年的收成，進(jìn)而左右農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格。再加上農(nóng)戶獲取信息的渠道單一，方法落后，往往市場(chǎng)信息傳導(dǎo)至農(nóng)夫處時(shí)，已經(jīng)成為明日黃花，不但自身蒙受損失，也也加劇了行情的大起大落。 因而如何看待期貨市場(chǎng)、是否會(huì)利用期貨市場(chǎng)，成為風(fēng)險(xiǎn)控制能力強(qiáng)弱的一個(gè)重要標(biāo)志。

同樣是角逐中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品加工市場(chǎng)，有些國(guó)內(nèi)企業(yè)就是“其興也勃焉，其亡也忽焉”，而有些外企就能做到穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、基業(yè)長(zhǎng)青。路易達(dá)孚就是后者的典型。

經(jīng)歷了近160年的新陳代謝，路易達(dá)孚已經(jīng)成為了年銷售額高達(dá)200多億美元的大集團(tuán)，已在50多個(gè)國(guó)家設(shè)立了分公司。在版圖擴(kuò)張上，路易達(dá)孚繼承了拿破侖席卷歐洲大陸的霸氣，在全球主要的糧食產(chǎn)地和交易集聚地都設(shè)立有機(jī)構(gòu)。

在經(jīng)營(yíng)范圍上，路易達(dá)孚的低調(diào)作風(fēng)并不能掩蓋其縱橫整個(gè)農(nóng)業(yè)、食品行業(yè)和金融業(yè)的野心。路易達(dá)孚集團(tuán)不僅從事谷物、油料、油脂、飼料、大米、棉花、天然及人造纖維等農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，而且涉及肉食、食糖、咖啡等各種食品制造。同時(shí)，它還把觸角伸到了大宗商品國(guó)際貿(mào)易（電力、天然氣、石油及石油產(chǎn)品）和金融業(yè)（各類債券和銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)）當(dāng)中。

路易達(dá)孚之所以能橫掃天下，固然首先得益于其經(jīng)營(yíng)策略，也與風(fēng)險(xiǎn)控制脫不了干系：可謂有史以來對(duì)風(fēng)控要求最嚴(yán)格的公司之一，風(fēng)險(xiǎn)管理也是其最核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。而價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理就離不開期貨工具，因此，期貨已然成為路易達(dá)孚商業(yè)模式的組成部分。

1.原則 風(fēng)控>利潤(rùn)

在期貨操作上，路易達(dá)孚完全按照“頭寸相同、方向相反”的原則嚴(yán)格進(jìn)行100%套保，不考慮行情趨勢(shì)的影響，這樣做固然可能損失一些利潤(rùn)，但也將風(fēng)險(xiǎn)控制在了最低水平。

以路易達(dá)孚油廠采購(gòu)大豆為例：

采購(gòu)前，交易員會(huì)考慮國(guó)內(nèi)大豆壓榨是否盈利，壓榨利潤(rùn)=國(guó)內(nèi)銷售的豆粕收益+豆油收益-大豆采購(gòu)價(jià)格（升貼水+芝加哥交易市場(chǎng)價(jià)格）-其他壓榨成本。如果能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，油廠就可以進(jìn)行采購(gòu)，反之則不采購(gòu)。2016年11月16日南美3月船期的貼水是120H（H指3月，單位：美分/蒲式耳），國(guó)內(nèi)豆粕豆油4～5月基差都在80元，計(jì)算得出壓榨毛利在30元左右，此時(shí)就可以鎖定現(xiàn)有利潤(rùn)并決定采購(gòu)了。

現(xiàn)在大豆都是雙邊周期，如果沒有期貨市場(chǎng)，像以前傳統(tǒng)的操作模式，風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此，行業(yè)已普遍在采購(gòu)時(shí)鎖定利潤(rùn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的能力可以說達(dá)到國(guó)際水平了。

經(jīng)常有人說，如果看漲，為什么要今天去賣，而不是明天去賣呢？反過來，如果是看跌，那么今天不買，明天去買不是更便宜嗎？這樣的疑問，恰恰反映了其沒有理解套保的精髓，而是用分析趨勢(shì)替代了套保，用主觀代替了客觀。

在路易達(dá)孚看來，分析趨勢(shì)和套保是矛盾的，有趨勢(shì)的話，就摻雜了個(gè)人對(duì)套保的理解。在路易達(dá)孚，套期保值最主要的實(shí)現(xiàn)手段就是基差交易，基差交易和趨勢(shì)是沒有關(guān)系的。

值得注意的是，雖然實(shí)施了100%的套保，但路易達(dá)孚認(rèn)為，套保并不意味著把風(fēng)險(xiǎn)降到零，而是仍要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的，只不過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌控能力更強(qiáng)了。利用期貨市場(chǎng)之后，企業(yè)就有把握降低風(fēng)險(xiǎn)。

除了套保之外，客戶也是一種風(fēng)控，因?yàn)檫`約就意味著套保失敗。路易達(dá)孚對(duì)客戶要評(píng)估盈利、背景、母公司，對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估貫穿在每個(gè)環(huán)節(jié)中。對(duì)每個(gè)品種頭寸風(fēng)險(xiǎn)每日評(píng)估，頭寸報(bào)表每日全球集中，即每天通過報(bào)表管理品種，某個(gè)產(chǎn)品超過限度時(shí)就要降下來。每個(gè)客戶都有限額，不超過限額怎么做都行，超限額再審批。對(duì)期貨公司也要評(píng)估，不能只和一家期貨公司做生意。

2.路易達(dá)孚，國(guó)內(nèi)企業(yè)為何學(xué)不來？

路易達(dá)孚的套保經(jīng)驗(yàn)固然令人嘆為觀止，但值得思考的是，中國(guó)的企業(yè)能做到這樣么？

首先，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都對(duì)自身判斷趨勢(shì)的能力過于自信，認(rèn)為自己搞現(xiàn)貨搞了幾十年，對(duì)項(xiàng)目判斷總體來說還是比較準(zhǔn)的。但路易達(dá)孚卻認(rèn)為，長(zhǎng)期來看，每年能做到5%的利潤(rùn)就很好了，如果能達(dá)到8%就是暴利。但一些企業(yè)卻看不上，甚至有18%、28%的盈利他們還要想一想。最后一旦看錯(cuò)趨勢(shì)，最后的結(jié)果可能就是虧了18%、28%甚至更多。

其次，國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用期貨時(shí)會(huì)受到更多局限——特別是民營(yíng)企業(yè)。一方面，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，如果要做套保，就意味著資金方面可能會(huì)受到掣肘；另一方面，路易達(dá)孚鎖定利潤(rùn)的時(shí)候，不僅僅是鎖住上下游商品價(jià)格，甚至連外匯都要鎖定，而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，在沒有足夠資源保障的情況下，很難同時(shí)兼顧各方。

第三，很多企業(yè)不滿足于套保的那點(diǎn)利潤(rùn)，想追求更高的回報(bào)率，很難抵擋誘惑，像路易達(dá)孚一樣做到嚴(yán)格100%套保。當(dāng)追求高回報(bào)率的時(shí)候，企業(yè)所面臨的，也只能是承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。

3

中國(guó)企業(yè)的覺醒

上面這三點(diǎn)原因，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步做大的重要掣肘。隨著中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步走出去，為了在業(yè)務(wù)和管理上提升自身的實(shí)力，在復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境中靈活應(yīng)變，在大宗商品這個(gè)古老而又彌久歷新的行業(yè)中屹立不倒，越來越多的企業(yè)由粗放快速的擴(kuò)張向精耕細(xì)作的管理轉(zhuǎn)變，其中企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，正在成為許多我們耳熟能詳?shù)闹灸軌蚍€(wěn)定經(jīng)營(yíng)，不斷做強(qiáng)的重要法寶。

然而風(fēng)控知易行難：正如路易達(dá)孚那樣，一套完整有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方法論和體系，貫穿于企業(yè)的各個(gè)部門和流程，如新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，業(yè)務(wù)談判，執(zhí)行層面的物流、單證流和資金流的匹配和控制，價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)控制等等，每個(gè)版塊和環(huán)節(jié)無不體現(xiàn)了成功企業(yè)的管理智慧和嚴(yán)謹(jǐn)治理體系。

相比之下，許多中國(guó)企業(yè)由于起步晚，底子薄，依然困于經(jīng)驗(yàn)和人才缺乏、方法未能體系化、學(xué)習(xí)與交流的渠道不通暢等、同時(shí)難以得到行業(yè)巨頭和大咖分享的成功經(jīng)驗(yàn)，因而在風(fēng)控方面，“學(xué)費(fèi)”交了不少，卻依然難以為己所用。