2005年9月20日,作為中國(guó)民族工業(yè)的代表,海爾創(chuàng)立了“人單合一”商業(yè)模式,十年后的2015年9月19日,張瑞敏穿著筆挺的深色西服再次出現(xiàn)在公眾面前,以略帶山東腔的口音詳述著海爾近年來(lái)的巨變。 按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn),一個(gè)企業(yè)大致可用組織、營(yíng)銷(xiāo)、管理三維坐標(biāo)進(jìn)行定位??扇缃?,當(dāng)你走進(jìn)這個(gè)全球最大的家電帝國(guó)會(huì)發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)企業(yè)遵循的“正三角”形科層制架構(gòu)被打破,西方盛行的線性固定管理流程被廢除,最為常見(jiàn)的員工雇傭制被舍棄。 倒逼著張瑞敏推動(dòng)這場(chǎng)變革的是家電業(yè)薄如刀片的利潤(rùn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),中國(guó)家電行業(yè)的平均利潤(rùn)率僅為2%-3%,跟許多制造行業(yè)一樣,家電業(yè)也正面臨規(guī)模制造的產(chǎn)品越多,銷(xiāo)售的難度越大、積壓的庫(kù)存越多等難題,最后家電商只得降價(jià)促銷(xiāo),對(duì)品牌和利潤(rùn)帶來(lái)巨大的傷害。 十年前,張瑞敏就看到了傳統(tǒng)家電業(yè)的弊端所在,希望通過(guò)“人單合一”商業(yè)模式,實(shí)現(xiàn)員工與用戶的交互、企業(yè)與市場(chǎng)的對(duì)接,從而擺脫行業(yè)困局??啥嗄旰?,他卻猛然發(fā)現(xiàn),企業(yè)的規(guī)模越大、渠道越長(zhǎng),與用戶的距離越遠(yuǎn),“企業(yè)與市場(chǎng)始終是分離的”。 為了達(dá)到真正的“人單合一”,近年來(lái)張瑞敏把海爾作為實(shí)驗(yàn)室、推行了一場(chǎng)自我顛覆式的變革。盡管表面看去整體規(guī)模依然龐大,還是以家電為核心產(chǎn)品,可如今人們最熟悉的海爾卻已變得“面目全非”。 任何的企業(yè)變革,歸根結(jié)底都是人的變革。在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的沖擊下,在企業(yè)不斷自我顛覆和探索試錯(cuò)中,每個(gè)海爾員工經(jīng)歷了一次痛苦的轉(zhuǎn)型。 巨變 32歲的孫傳濱原是青島海爾洗衣機(jī)廠的一名員工,在這次變革中,他通過(guò)競(jìng)標(biāo)搶單成為海爾免清洗洗衣機(jī)“小微主”(即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人)。 傳統(tǒng)企業(yè)是按照生產(chǎn)線性流程設(shè)置架構(gòu),如采購(gòu)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部。可如今,海爾內(nèi)部卻只有三類(lèi)組織——平臺(tái)、微商與創(chuàng)客。 傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)產(chǎn)品,再尋找顧客推銷(xiāo),孫傳濱操盤(pán)的“小微”恰恰相反——先有用戶再有產(chǎn)品。楊君是一位來(lái)自北京的海爾用戶,當(dāng)她把滿是殘垢洗衣機(jī)內(nèi)桶照片貼到用戶群里,提出有沒(méi)有給孩子專(zhuān)門(mén)使用的免清洗洗衣機(jī)時(shí),竟得到了五六萬(wàn)用戶的響應(yīng)。 這一建議被采納后,通過(guò)546萬(wàn)人次網(wǎng)絡(luò)交互和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)大賽,海爾從800多個(gè)解決方案中遴選出10個(gè)解決方案。在海爾洗衣機(jī)平臺(tái)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)中,孫傳濱成功競(jìng)標(biāo)、成為免清洗洗衣機(jī)“小微主”,全權(quán)負(fù)責(zé)這款新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 此前,作為傳統(tǒng)企業(yè)的員工,孫傳濱被海爾雇傭,由企業(yè)付薪,日常的主要工作是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策與命令??僧?dāng)他成為“小微主”后,一切全變了。如今,孫傳濱與海爾的關(guān)系是動(dòng)態(tài)合伙人,海爾將經(jīng)營(yíng)權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微。作為回報(bào),小微企業(yè)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品,海爾占有一定股份。孫傳濱團(tuán)隊(duì)的薪金不再由海爾發(fā)放,轉(zhuǎn)而由“用戶付薪”。 海爾“免清洗用戶小微”共有四個(gè)創(chuàng)客,在網(wǎng)上廣泛收集用戶信息、形成產(chǎn)品方案后,一人與“設(shè)計(jì)小微”聯(lián)系研發(fā),一人與“線體小微”聯(lián)系生產(chǎn),一人與“營(yíng)銷(xiāo)小微”聯(lián)系網(wǎng)上銷(xiāo)售和地面銷(xiāo)售。他們是原來(lái)洗衣機(jī)廠的不同部門(mén),現(xiàn)在組成了一個(gè)獨(dú)立核算的實(shí)體,進(jìn)行自組織、自管理、自創(chuàng)業(yè)。 員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,身邊變了,不得不面臨著轉(zhuǎn)型的痛苦。數(shù)十年來(lái),員工被雇傭,由企業(yè)付薪,被培訓(xùn)為強(qiáng)有力的執(zhí)行者??扇缃駟T工們猛然發(fā)現(xiàn),企業(yè)最需要他們具備的能力不是執(zhí)行而是創(chuàng)業(yè)。 企業(yè)要將權(quán)利交給小微主,權(quán)利大了,所須承擔(dān)的責(zé)任壓力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也隨之倍增。傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)行崗位付薪,在哪個(gè)崗位就有多少薪酬。企業(yè)變革后卻開(kāi)始對(duì)平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客們“斷奶”,實(shí)行“用戶付薪”政策。即,一切人員的收入來(lái)自市場(chǎng),如果沒(méi)有銷(xiāo)售收入,海爾只給每人發(fā)放月均2000元的基本酬、保證基本生活,如果連續(xù)掙不到錢(qián)就地解散。 從衣食無(wú)憂的安穩(wěn)工作到邁入充滿風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng),孫傳濱坦言,最初整個(gè)團(tuán)隊(duì)都深感壓力巨大。產(chǎn)品能否順利研發(fā)、能否被用戶接受、團(tuán)隊(duì)能否完成業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù),這都讓他們一度陷入迷茫。事實(shí)上,孫傳濱和創(chuàng)客們?cè)袃蓚€(gè)月,只拿到兩千元的基本酬。 2014年6月底,這款與用戶交互、研發(fā)的產(chǎn)品上市,半年銷(xiāo)售就高達(dá)20萬(wàn)臺(tái)、銷(xiāo)售額7億元,2015年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售100萬(wàn)臺(tái)、銷(xiāo)售額將達(dá)40億元。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示,免清洗洗衣機(jī)上市前一年,3000元以上洗衣機(jī)市場(chǎng)的總銷(xiāo)量只有30多萬(wàn)臺(tái)。這意味著,免清洗洗衣機(jī)上市一年的單品銷(xiāo)量賣(mài)出了洗衣機(jī)一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)銷(xiāo)量。 隨著免清洗洗衣機(jī)上市熱銷(xiāo),孫傳濱團(tuán)隊(duì)也獲得了“超利分享酬”。 陣痛 海爾從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型,須有兩個(gè)前提條件:其一,與用戶交互,采集用戶需求,使其從產(chǎn)品研發(fā)到制造全程參與;其二,打造柔性生產(chǎn)線、建設(shè)智能工廠,把用戶紙上的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品。 作為一家制造型企業(yè),生產(chǎn)工人占企業(yè)人員的比重在70%以上,生產(chǎn)環(huán)節(jié)的變化同樣巨大。從2012年起,海爾陸續(xù)在沈陽(yáng)、鄭州、青島等地建成了多個(gè)智能工廠??晒S越智能,用工的數(shù)量就越少。 侯守成原是海爾滾筒洗衣機(jī)廠中的筒體沖壓設(shè)備操作員,原來(lái)整個(gè)筒體沖壓車(chē)間一共90多人。當(dāng)他搶單到青島滾筒互聯(lián)工廠、成為一名創(chuàng)客技師后,智能工廠這一工序只剩下他一個(gè)人。 智能工廠對(duì)于留下的員工也有著更高的要求。侯守成從一個(gè)工序的簡(jiǎn)單機(jī)械操作轉(zhuǎn)而要操控整條高端內(nèi)筒線體自動(dòng)化設(shè)備。在與新西蘭專(zhuān)家交流中,他學(xué)會(huì)了看設(shè)備圖紙,記住了每個(gè)零部件的組裝和維保重點(diǎn),在設(shè)備故障時(shí)能對(duì)設(shè)備維修。同時(shí)還要對(duì)設(shè)備調(diào)試、維護(hù)保養(yǎng)、技術(shù)改進(jìn)等。 在沈陽(yáng)智能工廠,制造總監(jiān)候庭毅向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者介紹到,傳統(tǒng)冰箱工廠,將門(mén)殼搬下生產(chǎn)線、運(yùn)至固定工位這一工序需二三十人,每個(gè)門(mén)殼二三十斤,每人每天要搬運(yùn)1500個(gè),勞動(dòng)量巨大;在互聯(lián)工廠,門(mén)殼與內(nèi)膽、箱門(mén)與箱體被嵌入芯片,實(shí)現(xiàn)“物—物”互聯(lián),完全由機(jī)器精準(zhǔn)匹配、搬卸運(yùn)輸,完全不用一人。而整個(gè)工廠用工的數(shù)量不足相同規(guī)模工廠的一半。 有些達(dá)不到業(yè)績(jī)指標(biāo)的員工,有些是沒(méi)有訂單的員工,有些是企業(yè)不再需要的工種,過(guò)去兩年間,海爾累計(jì)裁掉了高達(dá)2.6萬(wàn)名員工、占總?cè)藬?shù)的近一半。其中包括大量中高層管理人員。因?yàn)樵诒馄交M織架構(gòu)中,中高層往往沒(méi)有用武之地。 近年來(lái),一批與張瑞敏一起打江山的元老因各種原因相繼離開(kāi)海爾。其中,青島海爾原董事喻子達(dá)、曹春華自2013年4月份起不再留任青島海爾董事會(huì);2014年,海爾中國(guó)區(qū)總經(jīng)理靖長(zhǎng)春也辭職而去。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),僅在2014年上半年,海爾中高層的裁員數(shù)量已超過(guò)百人。 張瑞敏原本希望,“員工不再作生產(chǎn)線的附庸,成為自己的CEO”,幫助每一個(gè)員工都迅速孵化出來(lái),從內(nèi)部破殼而出??墒聦?shí)上,多數(shù)人從執(zhí)行者轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)者卻并非朝夕之功。 一位海爾老員工回憶道,過(guò)去兩年中,留下的海爾員工人心惶惶,要么擔(dān)心被裁掉,要么擔(dān)心業(yè)績(jī)完不成。由于取消了雇傭制,海爾不與員工簽訂任何勞動(dòng)合同。小微團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)后,員工還與原來(lái)在海爾上班基本一樣,但卻成了海爾的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方,有些只能與第三方勞務(wù)公司簽約,讓人找不到過(guò)去的歸屬感與安全感。 組織顛覆、人員裁撤本已招致諸多非議,由此引發(fā)的業(yè)績(jī)下滑更是把海爾推向了質(zhì)疑的風(fēng)口浪尖。2010年,海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和盈利分別是1357億元、62億元。當(dāng)年,美的集團(tuán)營(yíng)收突破1000億元,凈利潤(rùn)31.27億元;格力電器實(shí)現(xiàn)總收入608.07億元,凈利潤(rùn)42.76億元??傻搅?013年,被老對(duì)手格力(108億元)和美的(73億元)反超。 一時(shí)間,“海爾不行了”的言論甚囂塵上。身處輿論的漩渦,張瑞敏把自己境地比作變法中的王安石。那句“天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”,也成了這位變革中的CEO留給自己的安慰。 探索 企業(yè)的變革歸根結(jié)底是人的變革。盡管組織、營(yíng)銷(xiāo)、管理可以一夜之間變換,但“人”的轉(zhuǎn)型卻是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程。 這種痛苦,對(duì)于董事局主席張瑞敏來(lái)說(shuō),不僅是來(lái)自外部的質(zhì)疑和非議,更是來(lái)自于要親手把自己花費(fèi)數(shù)十年心血建立起來(lái)的整套管理體系完全顛覆。 多年來(lái),張瑞敏按照西方管理體系搭建起的“正三角”形科層制組織架構(gòu),海爾仿照GE建立起的200多項(xiàng)固定管理流程,企業(yè)培育強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)……正如張瑞敏所言,“原來(lái)成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉”,而這些恰恰是過(guò)去十年間支撐海爾帝國(guó)的基石與支柱,恰恰是為海爾贏得無(wú)數(shù)信徒前來(lái)頂禮膜拜的光環(huán)所在,恰恰是在張瑞敏內(nèi)心引以為傲的。 所幸,如今海爾有望走出最為劇烈的陣痛期。海爾通過(guò)與用戶交互,創(chuàng)造出“雷神游戲本”、無(wú)油壓縮機(jī)冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。截止2015年7月,海爾共建立起21個(gè)平臺(tái),200多個(gè)小微,77%的小微年銷(xiāo)售額過(guò)億,而每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)的核心成員只有七到八人。這讓張瑞敏能更加坦然的面對(duì)公眾,更加有底氣的講述過(guò)去發(fā)生在海爾的種種動(dòng)蕩與陣痛。 不過(guò),海爾的變革畢竟剛剛開(kāi)始。在毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)可尋的“無(wú)人區(qū)”中探索創(chuàng)新的孤獨(dú)與迷茫,仍然不時(shí)寫(xiě)在這位傳奇CEO的臉上。 “80年代,我們學(xué)日本的精益管理,之后學(xué)美國(guó)GE?!币恢币詠?lái),張瑞敏為海爾的發(fā)展尋訪良師??扇缃?,對(duì)比近年來(lái)海爾推行的變革,現(xiàn)實(shí)中卻無(wú)法找到相近的案例;翻遍了全球知名學(xué)者和機(jī)構(gòu)的論著,也無(wú)法尋得現(xiàn)成的良方。 2015年9月19日,張瑞敏在“人單合一2.0”發(fā)布會(huì)上做如下開(kāi)場(chǎng)白,“遍訪歐美企業(yè),幾萬(wàn)人的規(guī)模進(jìn)行自我顛覆,目前為止只有海爾一家,再也找不到可以借鑒的目標(biāo)”。 責(zé)任編輯:陳智超 |
【免責(zé)聲明】本文僅代表作者本人觀點(diǎn),與本網(wǎng)站無(wú)關(guān)。本網(wǎng)站對(duì)文中陳述、觀點(diǎn)判斷保持中立,不對(duì)所包含內(nèi)容的準(zhǔn)確性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保證。請(qǐng)讀者僅作參考,并請(qǐng)自行承擔(dān)全部責(zé)任。
本網(wǎng)站凡是注明“來(lái)源:七禾網(wǎng)”的文章均為七禾網(wǎng) m.levitate-skate.com版權(quán)所有,相關(guān)網(wǎng)站或媒體若要轉(zhuǎn)載須經(jīng)七禾網(wǎng)同意0571-88212938,并注明出處。若本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)容涉及到其他媒體或公司的版權(quán),請(qǐng)聯(lián)系0571-88212938,我們將及時(shí)調(diào)整或刪除。
七禾研究中心負(fù)責(zé)人:劉健偉/翁建平
電話:0571-88212938
Email:57124514@qq.com
七禾科技中心負(fù)責(zé)人:李賀/相升澳
電話:15068166275
Email:1573338006@qq.com
七禾產(chǎn)業(yè)中心負(fù)責(zé)人:果圓/王婷
電話:18258198313
七禾研究員:唐正璐/李燁
電話:0571-88212938
Email:7hcn@163.com
七禾財(cái)富管理中心
電話:13732204374(微信同號(hào))
電話:18657157586(微信同號(hào))
七禾網(wǎng) | 沈良宏觀 | 七禾調(diào)研 | 價(jià)值投資君 | 七禾網(wǎng)APP安卓&鴻蒙 | 七禾網(wǎng)APP蘋(píng)果 | 七禾網(wǎng)投顧平臺(tái) | 傅海棠自媒體 | 沈良自媒體 |
? 七禾網(wǎng) 浙ICP備09012462號(hào)-1 浙公網(wǎng)安備 33010802010119號(hào) 增值電信業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)許可證[浙B2-20110481] 廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營(yíng)許可證[浙字第05637號(hào)]
技術(shù)支持 本網(wǎng)法律顧問(wèn) 曲峰律師 余楓梧律師 廣告合作 關(guān)于我們 鄭重聲明 業(yè)務(wù)公告
中期協(xié)“期媒投教聯(lián)盟”成員 、 中期協(xié)“金融科技委員會(huì)”委員單位